Se você quiser se destacar em uma roda de amigos, fale que está trabalhando atualmente com “Transformação Digital”.  Transformação digital é a nova panacéia do mundo corporativo, se você não ficou alojado em uma caverna nos últimos 10 anos, presumo que você já saiba disto. 

Uma recente pesquisa da KPMG na Austrália, mostrou que o assunto é prioridade na agenda dos principais CEOs das empresas australianas. Se repetir a mesma pesquisa aqui, nos Estados Unidos,  na Europa, na África e na república de Miamar, certamente o resultado vai ser o mesmo.

Desnecessário dizer que a gente já sabe que transformação digital não é simplesmente colocar um e-commerce no ar, convenhamos, depois do Wix e da Loja Integrada, é possível fazer isto em alguns minutos, e sua empresa vai continuar sendo analógica da mesma forma, não se engane.

Disto isto, não concordo completamente com a afirmação que a Covid “acelerou a transformação digital” nas empresas,  ela acelerou a criação de canais digitais para trazer receita para dentro, quase um instinto de sobrevivência, e plataformas como Shopify (que já vale 41X sua receita em bolsa) e Vtex agradecem.

Existe um fosso enorme entre transformação digital e e-commerce, em meu último trabalho em uma marca de calçados, tive um grande êxito em integrar canais e entender a jornada do consumidor omnichannel, mas falhei de forma retumbante na transformação digital da companhia, admito.

Enquanto a empresa como um todo não se digitaliza, o e-commerce é apenas uma ilha, um mero canal digital, no meio de tanta ineficiência “offline”.

Transformação digital também não é colocar um ERP para funcionar, o mercado de ERPs existe desde 1970, inicialmente exclusivo para algumas grandes empresas, e agora completamente democratizado através de players como Bling, Conta Azul e  Omie.  Com menos de R$ 200,00/mês uma empresa consegue  controlar fluxo de caixa, contas a pagar/receber, estoque, demonstrações contábeis fidedignas, e tudo que as grandes companhias historicamente controlaram deixando uma córnea e um rim no final do mês (veja o valor de mercado da TOTVs e da SAP).

Bom, vejamos…  

Se apenas colocar um e-commerce ou um ERP no ar, não basta para se “transformar digitalmente”, afinal, que raios é isto? 

Nos últimos 8 anos tenho visto diversos conteúdos sobre o assunto, onde 97.9% são completamente enviesados, note, o que você acha que a SAP vai falar que é Transformação Digital? Ou até mesmo a SalesForce

A primeira é: “assine o cheque, injete um botox, ops… um ERP na sua empresa e seja digital”, a segunda: “se você não entender a jornada do consumidor ponta-a-ponta, você não é digital, mas no final do dia, eu tenho uma solução aqui, veja, é só falar com um dos nossos especialistas”.

Lamento, mas contratar SAP e Sales Force não vai deixar a sua empresa mais digital.

É curioso, mas ter 36  anos e uma grande queda de cabelo me traz uma vantagem competitiva ao analisar transformação digital, fundamentalmente por quatro questões, em ordem cronológica:

Primeira: Já tive que pagar R$ 1 real, diversas vezes, por entregar fita VHS não rebobinada na locadora.

Segunda: Entre 1999 e 2001, vi crianças da minha idade criando websites, empilhando dinheiro, acreditando que estavam milionários, e em 2003 e 2004 vi estas mesmas pessoas pedirem mesada para os pais para poder pagar o provedor de internet.

Terceira:   fiz um curso de datilografia de 36 horas, e acreditei de verdade que aquele curso seria o suficiente para me dar algum futuro.

Quarta: Vi jovens de camisa polo lacoste e calça levis,  com certificação Novel e Microsoft se confundindo com Deus, ganhando rios de dinheiro.

Note o que pretendo explicar aqui. 

Para conseguir ter lucidez em analisar transformação digital é preciso ter vivido um período analógico, jovens com menos de 25 anos, me perdoem, mas vocês só sabem o que é ser “digital”, a parte de “transformação” vocês não viveram, vocês nasceram e o Brasil já era tetracampeão, possuem meu respeito e minha admiração, sobretudo por saberem usar Snapchat (minha sobrinha de 10 anos tentou me ensinar, sem êxito), mas nunca ouviram o Galvão gritar “é tetraaaaa… é tetraaaaaa…”.

É tipo uma pessoa que fumava e parou de fumar, esta pessoa fez uma “transformação”, sabe exatamente o que era uma situação antes e uma situação depois, completamente livre do tabaco, pessoas que nunca foram viciadas no fumo, ou que acendiam um marlboro apenas no final de semana, nunca saberão discorrer sobre isto.

Com uma reduzida experiência de quase dezessete anos batendo cabeça em grandes empresas, consultoria de tecnologia da informação, startups e varejo, algumas sem muito brilhantismo, vou me arriscar nas próximas quase 3 mil palavras a tentar elucubrar o assunto da forma menos enviesada possível.  

Entenda que, no final, tudo se resume a velocidade e consistência

Rodrigo Galindo, CEO da Cogna (Ex Kroton) certa vez em uma palestra resumiu bem os desafios de transformação digital de grandes corporações:

“Acontece que em uma startup, o CEO pega um review do consumidor, senta ao lado do desenvolvedor, melhora o produto em questões de horas ou dias… já uma empresa grande, até a informação chegar no CEO são semanas, para o CEO conseguir uma agenda com o C-Level são outras semanas, para o time de tecnologia que está cuidando de vários legados, priorizar esta demanda, são meses….”

Aí fica difícil competir, uma empresa adapta e melhora em questões de dias, enquanto outra demora meses, o resumo de transformação digital em uma linha seria:

seja rápido, seu estúpido“.

E se estamos falando de velocidade, o caminho mais rápido para ligar dois pontos é sem dúvida através de bytes e não por átomos, portanto, tudo relacionado a big data, analytics, inteligência artificial, e quinhentas outras buzzwords que o pessoal insiste em inventar para parecer que são mais inteligentes,  é sobre velocidade.

Princípios “Lean” e “Ágil” para toda empresa

Em 2011 um cara chamado Eric Reis sacou que existia um padrão entre as novas startups que cresciam e se davam bem, e as que fracassaram, e daí cunhou um termo que é uma mistura dos princípios de “lean manufactoring” e de startups: “Lean Startup”.

Lean Startup nada mais é que aplicar conceitos  de “Lean”, como eliminação de desperdícios, com atividades que não gera nenhum valor, no modelo de startups, que são modelos de negócios que nascem em um modelo de repleta incerteza.

Em 2012, vendo todo este conceito,  fui extremamente idiota em fazer um TCC sobre Lean Startup (desconfio que fui um dos primeiros) na PUC,  eu era tipo Giordano Bruno, tentando provar que a terra era redonda, e um monte de gente olhando aquilo como heresia.

Teve um professor da minha banca, 25 anos de experiência, PMP certificado pelo PMI que ficou bravo e disse que nunca tinha lido algo tão sem sentido, afinal, sem um plano de negócios sólido, era impossível ter êxito em  algum negócio relevante (detalhe: ele nunca tinha empreendido na vida).

E eu me lembro, que em 2007 batia boca na aula tentando explicar que metodologia ágil funcionava, pois nas disciplinas de engenharia e processos de software você passava 90% estudando modelos waterfall, e 2% sobre modelo ágil (outros 8% a gente passava no bar da universidade mesmo), afinal, se aquilo não funcionava para grandes projetos, não poderíamos perder tempo.   

Quanta ingenuidade,  acreditar que 5 anos depois, as mesmas pessoas aceitariam  que princípios da metodologia ágil poderiam ser aplicado para negócios também… queima ele jesus!

Na monografia eu contei o caso da Starmedia,  empresa que criou um plano de negócios de 300 páginas, com um estudo do mercado, estatísticas, projeções e estimativas de receitas e custos, e após um exitoso IPO e um valor de mercado de U$ 3.8B, em apenas três anos depois, a empresa foi a falência, e todas as estimativas do plano de negócios se mostraram absolutamente equivocadas.

Mike Tyson uma vez falou algo instigante:

“Todo mundo tem um plano até levar um soco na cara”.

Isto é igualmente válido para projetos dentro das empresas, planos de negócios de projetos se mostram irrelevantes depois das primeiras iterações com os clientes, troque o soco do boxeador oponente, por um feedback real e negativo do seu cliente sobre aquela ideia maravilhosa que seu time de PHDs do laboratório de inovação ficou 5 anos executando.

Eric Reis percebeu que os princípios de agilidade deveriam ser aplicado para startups também, só não percebeu naquele momento, que o princípio poderia ser aplicado para todas as corporações, não só startups, afinal, com advento da internet e globalização, todas empresas estão em um ambiente de repleta incerteza (Vide Covid-19).

Veja só, empresas como Google, Apple e Microsoft,  são uma fábrica de experimentar produtos e serviços novos, anualmente, em uma velocidade impressionante.

Alguns falham, outros dão muito certo, mas o importante é executar rápido e com consistência, o ciclo: “construir → medir → aprender”.

Empresas que quiserem se transformar digitalmente, precisarão colocar na corrente sanguínea princípios de lean startup, e abandonar velhos hábitos de criação e lançamento de projetos.

Eu especulo que um dos maiores cases de transformação digital do Brasil,  é o PagSeguro, explico:  

O UOL entre 2005 (quando fez o IPO) e 2008 viu que sua receita de assinatura, proveniente do serviço de provedor, estava minguando. Estrategicamente (ou de forma empírica) resolveu diversificar sua receita em vários produtos, e saiu lançando novos produtos a cada trimestre: 

  • Metade Ideal (para concorrer com o ParPerfeito);
  • UOL Shopping (para concorrer com Buscapé); 
  • UOL Mais (para concorrer com o Facebook, isto depois do mico do UOLK); 
  • EmpregoCerto (para concorrer com a Catho);
  • UOL HOST, (para concorrer com a Locaweb);
  • TodaOferta (para concorrer com o Mercado Livre), e também comprou um produtinho lá de Guarapari, chamado BrPay, para dar segurança nas transações do TodaOferta, que depois mudaram o nome para PagSeguro.

Avançamos 10 anos no tempo, todos estes produtos fracassaram, ficou apenas o PagSeguro, hoje uma empresa de capital aberto que vale U$ 12B em Nova York, umas 25 vezes o que valia o UOL na época que fechou o capital em 2011.

Há… e ainda tem o UOL Diveo, que é uma empresa que se abrir capital, o valor de mercado passa tranquilamente de R$ 1B.

UOL está se chicoteando por ter falhado com o TodaOferta, EmpregoCerto, MetadeIdeal e mais outra penca de produtos? Presumo que não. Descartaram o que não funcionava bem, e acelerou o que performava, simples assim.

Olha, vou dar mais uma dica, esqueça Kodak e Blockbuster, exemplo dado por 99% dos gurus de inovação, lembre-se do UOL, do Pagseguro, e infelizmente do Grupo Abril quando for se aprofundar em empresas que souberam se reinventar e empresas que fracassaram.

Lembre-se, os gurus de inovação pararam no tempo, estavam muito ocupados dando palestras falando sobre Netflix e Blockbuster, e foram incapazes de ver os novos acontecimentos dos últimos 10 anos.

Tecnologia como “core-business”

Talvez eu revele um segredo aqui, que pode te deixar impressionado, mas quando uma empresa opta por estruturar squads na organização, copiando o modelo da Spotify ela não faz isto com o propósito apenas de aparecer na Exame ou no G1, ela faz isto pois quando você coloca um programador, um design, um nerd e um cara de compras juntos, este time é capaz de melhorar a área de compras, que historicamente é burocrática, em uma área mais ágil e eficiente.

Replique isto para área de tesouraria, contas a pagar, atendimento ao cliente, qualidade, operação, suprimentos, viagens, comercial e suporte, e você terá pessoas com visão de tecnologia imersos para resolver problemas da sua organização, que quase sempre, são infinitos.

Note que o papel da tecnologia muda completamente aqui, antes eram pessoas que ficavam no CPD recebendo chamados e resolvendo problemas, as empresas mais “moderninhas” tinham áreas de tecnologia para entregar projetos, que findavam após a entrega.

Olha como éramos burros na nossa análise, o time de projeto era avaliado  pelo cumprimento do prazo da entrega, perceba a miopia…

Projeto “de merda” que ninguém usava entregue no prazo ganhava estrelinha e promoção do PM (project manager), projeto que atrasava, mas que gerava realmente valor para as organizações era questionado, e muitas vezes o PM era demitido.

Eram verdadeiros silos dentro das organizações, com uma visão míope sobre geração de valor.

Hoje a área de tecnologia não é mais só “reativa” e tampouco uma máquina de entregar projetos, a área de tecnologia é horizontal, entregar projeto no prazo não basta, é preciso verificar as métricas daquele projeto, e compartilhar resultados, aprendizados e contribuir continuamente em sua evolução. 

Antes era: “O aplicativo está pronto, em produção, podem usar”.

Agora é: “A primeira versão está lançada, vamos acompanhar agora como vai ser a performance de aquisição dos usuários, os indicadores de engajamento, cadastros, receita, recorrência, para cada indicador vamos trabalhar arduamente para melhorá-los”.

Lembre-se do soco do Mike Tyson!

O time de tecnologia tem que sentir a dor do soco também, não dá para falar: “entreguei, agora o problema não é mais meu”. 

Caí  de “pára-quedas” em um mercado altamente comoditizado, onde 3 plataformas de tecnologia de 15 anos atrás, que parecem que foram feitas para funcionar no Internet Explorer 5, transacionam quase 95% das reservas de viagens das 20 mil maiores empresas dos Brasil, através de mais de 5 mil agências de viagens.

Um mercado no qual o reembolso de despesas é todo feito no papel, com riscos de notas fiscais serem perdidas, relatórios impressos e sistemas engessados com pouco foco na experiência do usuário. Situações assim ainda são comuns entre os viajantes corporativos e travel managers.

Aí, o mercado virou, as empresas perceberam que a plataforma oferecida era uma commodity entre todas as agências, e hoje fica um monte de gente brigando em cima uma tarifa de serviço cada vez mais espremida, e tentam empurrar desesperadamente para as empresas um discurso de “atendimento diferenciado”, como se alguém optasse por viajar de Gol, Azul e Latam pela qualidade do seu atendimento de backoffice (nota: todas as cias. aéreas possuem atendimento questionável, arrisque ligar para o 0800 delas e perceba).

Transformação digital nas empresas

Satya Nadella brilhantemente falou em 2015 que no futuro toda empresa será de tecnologia, já se passaram 5 anos e muitas empresas ainda não entenderam o que é isto.

Veja o mercado de e-commerce, se todo mundo vende produto multi-marca, aluga uma plataforma de terceiro, aluga um ERP de terceiro, compra mídia no Google e no Facebook, despacha pelos Correios, como ela vai se diferenciar no meio de outros 930 mil sites de comércio eletrônico no Brasil? Investindo nos mesmos processos manuais de 10 anos atrás?

Automação e produtividade

Empresas digitais em sua maioria são taradas por produtividade, dão a mínima se o colaborador chega as 08:00 e sai as 17:00, olham apenas para o que eles produzem no final do mês, normalmente através de métricas bem claras.

Isto explica, por exemplo, porque o indicador de receita por funcionário de empresas como Apple, Google e Facebook estão entre as maiores do mundo.

Boa parte das organizações tradicionais se auto-enganam, de manhã duas pessoas ficam cavando buracos, e na parte da tarde, outras duas pessoas tapam os mesmos buracos, ao final do dia, a organização possui 4 pessoas completamente exaustas, cansadas, mas que não produziram absolutamente nada.

Tive a oportunidade de trabalhar em uma empresa com este cenário, lembro-me que um hábito comum dos colaboradores da área fiscal e financeira era gotejar rivotril na água para se sentirem mais calmos, afinal, acreditavam que trabalhavam muito mais que todo mundo, e se orgulhavam disto.

Em uma reunião, vi duas pessoas reclamando que estavam exaustas e que precisavam de contratar mais gente, pois o aumento do volume de vendas faziam com que ficassem o dia todo emitindo notas fiscais na prefeitura. Não era diretamente minha área, mas me incomodava trabalhar em uma empresa onde pessoas entravam no site da prefeitura para emitir notas, quando já existia diversos algoritmos capazes de fazer isto, com muito mais eficiência,   em menor tempo, e sem consumo de Rivotril.

Logo, dei a sugestão de tentar colocar um sistema para fazer isto, onde ingenuamente acreditei que seria bem visto:

“Impossível”, falaram rapidamente…

“Só a gente que pode emitir notas na prefeitura, imagina, e se der algo errado?”

Custei a perceber, mas no fundo, elas gostavam das gotas do Rivotril, de se sentir extremamente ocupadas e o do “poder” que tinham, pois tinham a ilusão que eram as únicas na empresa capazes de emitir as notas fiscais.

A contragosto, recebi  o “OK” para  poder pesquisar uma solução que automatizasse as emissões, pagamos R$ 200,00 por um trecho de código que plugava nos arcaicos webservice da prefeitura, criamos um script que conectava com a parte de pedidos, colocamos no Cron para rodar de hora em hora, e voilà: “centenas de notas fiscais geradas na prefeitura automaticamente, sem ninguém colocar a mão”.

Sem rivotril, sem resmungos, e sem erros, afinal, computador não se distrai em grupos de whatsapp.

E para você que acredita que as duas pessoas foram mandadas embora, colocando os programadores como grande maníacos destruidores de empregos… não… elas continuaram, e tiveram tempo para poder fazer outras coisas igualmente importantes.

Em resumo, empresas com maior maturidade digital, que possuem competências de tecnologia, conseguem gerar mais eficiência,  aumentar os indicadores de produtividade de toda organização e consequentemente ter mais escala. 

Veja o exemplo da Magazine Luiza, com as palavras de André Fatala, o nerd que foi um dos protagonistas da transformação digital do grupo:

“Temos uma cultura orientada a dados e automação, então tudo tem que gerar métricas para a tomada de decisões, e isso está enraizado. O negócio está em crescimento exponencial. Se a gente não automatizar processos, não suportamos a escala”

Diretoria Executiva e Conselho de Administração renovada

Pensa o seguinte, você quer emagrecer, possui hábitos históricos bem ruins, sempre ingeriu muita gordura e açúcar e o mais próximo de uma atividade física que você faz, é o uso dos dedos ao pilotar o controle da televisão.

E você decidiu que após as últimas seis tentativas frustradas, decide finalmente emagrecer.

Se você continuar andando com todos os seus amigos que almoçam no McDonalds e jantam na Pizza Hut, tenha certeza que sua missão irá falhar,  é preciso se cercar de pessoas que compartilham e admiram os seus novos hábitos.

Conselho de administração e diretoria executiva é a mesma coisa…

Se a empresa quer se transformar digitalmente, tem que se cercar de pessoas que acreditam e respiram esta mudança.

O perfil dos conselheiros de 95% das empresas do Brasil é muito parecido, em geral financistas acima de 50 anos, e na grande maioria homens, que se assustam ao ver uma pessoa de piercing e que não fazem ideia do que é Snapchat ou Tik Tok,  tampouco se esforçam em saber. 

Acredite, não serão estas pessoas que irão contribuir  para a mudança da organização.

Veja duas empresas que fizeram muito bem a transformação digital: Cogna e Magazine luiza.

Um dos conselheiros da Cogna é  Thiago Piau, de apenas 30 anos, CEO da Stone e um dos fundadores da Pagtaxi, que a propósito, também faz parte do comitê executivo de inovação da companhia.

A Magazine Luiza, foi mais longe ainda, sua diretoria é composta por vários profissionais de tecnologia,  e no conselho, tem a participação do Silvio Meira, uma das mentes mais brilhantes, quando o assunto é inovação tecnológica.

Há 15 anos atrás, era inimaginável colocar uma pessoa de 30 anos no conselho, que não fosse da família.

E profissionais como Silvio Meira, que não faz parte da panelinha do mercado financeiro, chegava no máximo a uma posição de gerente de tecnologia, dentro de uma empresa de varejo.

Conclusão

Poderia escrever mais sobre transformação digital, como a forma de fazer marketing mudou, como a forma de educar e treinar colaboradores mudou, e finalmente como empresas com maior maturidade digital são mais valorizadas pelos investidores, vide recente IPO do Grupo Soma e a própria Magazine Luiza, que já vale mais de R$ 100Bi na B3.

Acredite ou não, ainda existe muito para se falar sobre transformação digital, principalmente no mundo de varejo online. Mas vou encerrar por aqui, espero realmente ter sido didático o suficiente e útil com minhas palavras.

Caso queira ler meu artigo completo sobre o assunto, acesse esse link do meu Linkedin

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Marcelo Linhares

Marcelo Linhares

Marcelo Linhares é um dos fundadores da Onfly, possui mais de 10 anos de experiência em e-commerce, marketing digital e varejo omnichannel, nos últimos 2 anos estudou o mercado de viagens e percebeu que as agências tradicionais trabalhavam da mesma forma há 20 anos, e resolveu criar a Onfly para transformar este mercado. Ele está sempre disponível no e-mail marcelo@onfly.com.br